楚垣夕终于等到自己发言的机会，解释说：“我的想法中，这家公司组织上分成三个体系，门店和物
体系，it和互联网科技体系，以及经济体系。后两个还好，可以就近管理，门店和物
体系最烧钱也最难管控，要在全国推开，不可能扁平化。员工分散在全国，很多都没来过总部，甚至没来过帝都，怎么灌输公司的价值观和对客户的服务态度？这是我认为最难的一点，也不是靠kpi能解决的问题。所以希望以一套
励制度为核心建立管理体系。”“
励制度为核心？”蔡全很想摇头，这不还是dkp那套歪理
说么？“都说了只有励的制度是有明确弊端的！只有奖励没有惩罚员工拿到奖励之后就会懒惰，无论奖励有多大。当一个人还是
丝的时候拿十万奖金觉得非常幸福，很有干劲，但是已经拿过两个十万之后，下一个十万对他就没什么
引力了，而二十万的奖励他的能力又拿不到”“是啊，我知道啊。如果不是有这样的弊端，为什么需要强力的人力资源
英呢？人资英的作用不就是弥补这套励体系中的漏
么？”蔡全被狠狠噎了一下，而且发现楚垣夕并不是针对他……这人为什么如此天真？关键是为什么巴人娱乐这公司干得还
好？按说人已经一百多号，该出的问题是时候出现了啊！肯定是因为时间还短所以暂时还没出问题……要不是楚垣夕的计划够大，而且非常吃人资，确实对他有
引力，这时候已经起身告辞了。袁苜在旁边觉得
有意思的。蔡全也是个心气很高的人，特别是他并不是26大厂的资深老员工，而是从蓝熊跳过去的，但是能够坐到4层的职级高位，可把他牛
坏了。因此老哥袁敬之前知道他有创业的想法时还为他组过几个局，结果都没看上。按说这种没有创业经历的人，袁苜觉得不是特别匹配楚垣夕的便利店单车计划，因为楚垣夕的计划比较大，最好是有创业经验的人组团。但是人资创业者是稀缺资源，所以袁敬还是建议袁苜拉一下试试，说这个项目蔡全肯定看得上，便利店单车计划从规模上就能
引99%的创业者。如果楚垣夕先把公司建立起来，然后再招人力资源线上的
英反而没这么多问题，那就是招募高级雇员。但楚垣夕偏偏需要在原初状态下把人资线搭起来，才出现对人资英创业者的需求。所以今天是魔王斗魔王，袁苜是来看戏的，然后发现没白来。之前她不理解为什么楚垣夕非要在公司建立之前先找人资
英做合伙人，现在明白了，便利店单车计划在楚垣夕的设计中确实是有不可解的矛盾存在，而且是
本
的，制度的，需要这么一个英来解决。不过有个问题她还是没
明白，而且不明白了心里难受：“楚垣夕，你为什么觉得靠kpi不能解决管控员工的问题啊？那么多全国甚至全球的企业都能，偏偏到你这就不能？”“能，我没说不能，但是用户体验不好。”楚垣夕倒是不怕当众说这个：“咱们这个计划，线下部分本质上还是前端用户 体验，后端成本 效率，是一个供应链服务为核心的开店模式。所以我们烧钱要烧在用户体验上，把用户体验烧出护城河来，这是核心需求。你说的那些全球企业有这个需求吗？他们没有，所以他们简单
暴kpi就解决问题了，而咱们得拼管理能力，拼人资。”楚垣夕说的有条理，而且自信，使得袁苜仍然没把逻辑链条梳理得特别清晰但是仍然完全相信他。楚垣夕为啥这么自信？因为他知道什么是错的。在原世界中管理方面拖过小康的后腿，其中用户体验是大问题，而且原世界中因为楚垣夕开始干的时候
本意识不到这个问题，用的就是kpi制度，提拔一堆老员工老同事管理人资线，完全不行，成了心腹大患。现在他相当于有一个二次创业纠错的机会，想明白了到底哪里是弊端，哪里出问题，虽然仍旧不知道什么是最好的，但是绝对不会再去踩最差的那个坑。
另一边，蔡全已经整理好了措辞：“您说的这个，企业文化的问题，恰好能用kpi解决。您不会觉得所谓扁平化管理比kpi制度更高明吧？”
“不觉得。”楚垣夕来了兴趣。
事实上他从来也没觉得扁平化管理“高于”kpi制度，如果那么想就相当于说别人都是傻
一样。扁平化的概念早就有，也没什么秘密可言，要是扁平化管理从制度上比现行的各大公司的制度都完善，那人家为什么不用？每种架构都有自己的优势和缺点，每种制度都有容易抓住的机会也有容易产生的危险。甚至只是创始人的
格和工作方式不一样，适用的制度也会不同。对于巴人娱乐现在这个阶段扁平化合适，所以楚垣夕倡导扁平化，到了未来如果出现哪怕得大公司病也更需要kpi制度的时候，他也可以推行kpi制度。只不过现阶段是大公司病的伤害更大，楚垣夕需要巴人娱乐立刻挣钱，而不是稳（nei）定（hao），所以需要扁平化管理。
“那就行了。”蔡全一拍手，“
文化 kpi制度，完全可以解决您说的前端体验问题。”楚垣夕卧了个大槽：“
——文化？”“是啊，巴人娱乐现在的状况我看就很好啊，很具备
。”蔡全侃侃而谈，“我个人非常推崇文化的，在百度的时候如鱼得水。而我离开26大厂固然有今年遭逢巨变的原因，也有我个人的因素，26大厂实在太缺乏了。”ＣｏＭＩＣ5.Ｃom